En medarbeider kommer til deg og sier at hun er sliten. Hun sover dårlig, har vondt i ryggen og klarer ikke helt å konsentrere seg. Som leder er det nærliggende å svare at hun kanskje bør snakke med fastlegen.
Det er nettopp her Cathrine Abrahamsen mener vi ofte begynner i feil ende.
Hun har vært fastlege i over 20 år og møtt mange pasienter med smerter, utmattelse og andre fysiske plager uten at blodprøver eller undersøkelser har gitt noen klar medisinsk forklaring.
– Jeg kunne fortelle dem hva de ikke hadde, men jeg klarte ikke å gi dem et godt svar på hva som faktisk skjedde. Det syntes jeg var veldig frustrerende.
Denne frustrasjonen ble starten på samtaleverktøyet ICIT, som hun senere tok doktorgrad på. Metoden bygger blant annet på kognitiv terapi, problemløsning, jobbfokusert behandling og nyere kunnskap om stress og hjernens rolle i fysiske symptomer.
I dag bruker hun den samme kunnskapen til å lære både leger, ledere og ansatte å møte helseplager på en annen måte.
Når belastninger setter seg i kroppen
Et sentralt poeng for Abrahamsen er at skillet mellom psykisk og fysisk helse ofte blir kunstig.
Langvarige belastninger kan gi svært konkrete kroppslige reaksjoner. Det kan være smerter, utmattelse, hjernetåke, søvnproblemer, trykk, stikking, svimmelhet eller en følelse av stadig å være syk.
– Fysiske symptomer er ekte. Det finnes ikke innbilte symptomer. Et symptom er et symptom, og det er ekte.
Hun beskriver hjernen som kroppens trusselovervåker. Ved en akutt fare skrus stressresponsen på for å gjøre oss klare til handling. Når faren er over, skal systemet normalt roe seg igjen.
Problemet oppstår når belastningen varer lenge.
Det kan handle om sykdom og dårlige levekår, men også om sorg, relasjonelle problemer, omsorgsbelastninger, manglende mestring eller høye krav over tid.
Da kan kroppens stressystemer fortsette å være aktivert.
– Hjernen har én veldig viktig oppgave, og det er å passe på oss. Den skiller ikke nødvendigvis mellom ulike typer belastninger. Når belastningen varer, kan stressresponsene bli stående på.
For den som opplever symptomene, kan det være skremmende. En vond rygg kan tolkes som tegn på skade. Hukommelsesproblemer og hjernetåke kan skape frykt for alvorlig sykdom. Gjentatte influensalignende symptomer kan føre til bekymring for at noe er galt med immunforsvaret.
Medisinsk utredning er derfor fortsatt viktig når det er nødvendig, understreker Abrahamsen. Men når alvorlig sykdom er utelukket, trenger pasienten også en forklaring det går an å forstå og handle ut fra.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
En forklaring kan endre hva du tør å gjøre
Det er ikke bare kunnskap for kunnskapens skyld.
Forstår du symptomene som et signal om strukturell skade, vil det være naturlig å beskytte deg selv mot aktivitet. Da kan du trekke deg unna jobb, trening og sosiale aktiviteter.
Hvis du derimot forstår at symptomene kan være reelle uten å bety at kroppen tar skade av aktivitet, åpner det seg flere handlingsmuligheter.
– Hvis du har vondt i ryggen, går du ikke på jobb dersom du tror at du kan bli verre av det. Først når det føles trygt, kan du begynne å gjøre noe annerledes.
Det neste steget i ICIT er derfor ikke bare å forstå, men å handle.
Pasienten kartlegger hva som belaster, skiller mellom det som kan og ikke kan endres, og velger ett område hvor det er mulig å gjøre noe konkret. Deretter lages en plan.
Det kan handle om å sette grenser hjemme, endre arbeidsoppgaver eller gradvis komme tilbake på jobb.
– Hjernen lærer gjennom erfaring. Du kan ikke bare tenke at noe er trygt. Du må erfare at det er trygt.
Det betyr også at symptomene ikke nødvendigvis forsvinner før aktiviteten gjenopptas. Noen kan tvert imot oppleve at plagene øker når de begynner å utfordre gamle mønstre.
Det trenger ikke bety at forsøket var feil.
– Noen ganger må vi ha litt symptomer å øve på. Så fortsetter vi etter planen, og gradvis kan hjernen få erfaring med at dette går bra.
«Sliten» kan bety forskjellige ting
Abrahamsen mener også at både ledere og ansatte bør bli mer nysgjerrige på selve ordet «sliten».
For det kan beskrive svært forskjellige tilstander.
Noen er fysisk slitne og trenger hvile. Andre er overveldet, har hjernetåke og har mistet evnen til å sortere og løse problemer. Andre igjen er først og fremst lei seg.
De trenger ikke det samme.
– Ikke la de slitne folkene være i fred. Jeg mener ikke at man aldri skal få hvile, men vi må finne ut hva personen faktisk trenger.
Problemet oppstår når hvile blir standardsvaret på alle former for slitenhet.
For noen kan mer tilbaketrekning gjøre veien tilbake vanskeligere.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Før lege bør det finnes en reell ledersamtale
De siste årene har uttrykket «leder før lege» fått økt oppmerksomhet. Tanken er at arbeidsplassen i større grad bør forsøke å finne løsninger før helseplager automatisk blir et spørsmål for fastlegen.
Abrahamsen støtter tankegangen, men mener slagordet alene ikke er nok.
– Jeg har snakket med ledere som sier at de praktiserer «leder før lege». Da spør jeg: Hva består den samtalen i? Noen ganger er svaret egentlig bare at den ansatte skal komme til lederen først. Det holder ikke.
Lederen må vite hvordan samtalen skal gjennomføres.
Og medarbeideren må oppleve det som trygt å ha den.
Abrahamsen mener et felles språk om helse kan gjøre dette lettere. En ansatt skal slippe å bruke store deler av samtalen på å overbevise lederen om at plagene er reelle.
– Du skal slippe å fortelle meg hvilke helseplager du har. Men jeg kan si at jeg tror på deg, og at jeg vet at belastninger kan gi helt reelle symptomer.
Når medarbeideren føler seg trodd og forstått, blir det lettere å gå videre til det viktigste spørsmålet:
Hva kan gjøre arbeidshverdagen mulig akkurat nå?
Start med å se medarbeideren
En god samtale bør ifølge Abrahamsen starte et annet sted enn de fleste problemløsningssamtaler gjør.
Ikke med løsningen. Start med bekreftelse. Og vær konkret.
– Ikke bare si: «Du er så flink.» Finn noe du faktisk har sett.
Det kan være måten medarbeideren bidrar sosialt på, hjelper en ny kollega eller tar ansvar i en krevende situasjon.
En konkret anerkjennelse signaliserer at lederen ser personen og bidraget vedkommende gir.
Deretter kommer et av de viktigste spørsmålene:
– Er du trygg på jobben?
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Tryggheten må avklares først
For noen er ikke arbeidsplassen en del av løsningen. Den er en del av problemet.
Det kan handle om mobbing, trakassering, utenforskap, konflikter eller en lederrelasjon som ikke fungerer. Men manglende trygghet kan også være mer praktisk.
Abrahamsen forteller om en sykepleier som stadig var borte fra helgevaktene sine. Gjennom en samtale med lederen kom det frem at hun ikke følte seg trygg på oppgavene på medisinrommet. Hun syntes det var flaut å innrømme fordi hun hadde jobbet der lenge.
Da problemet ble oppdaget, kunne det løses.
– Er du ikke trygg på arbeidsoppgavene dine, er du heller ikke trygg på jobben.
Derfor mener Abrahamsen at trygghet, forventninger og rammer må avklares før man begynner å diskutere hvordan medarbeideren kan stå i arbeid.
Hvis lederen eller arbeidsmiljøet faktisk er årsaken til plagene, blir rådet om å «gå til lederen først» naturligvis et helt annet spørsmål.
Spør hva som er mulig
Når tryggheten er på plass, bør samtalen dreies mot muligheter.
Ikke: Hva feiler det deg?
Men: Hva ville vært bra for deg på jobb slik situasjonen er nå?
Medarbeideren kjenner både jobben og egen kapasitet bedre enn fastlegen gjør. Derfor mener Abrahamsen at mange løsninger bør finnes i dialogen mellom medarbeider og arbeidsplass.
Det kan handle om justering av arbeidstid, andre oppgaver, redusert belastning eller en gradvis opptrapping.
Målet trenger ikke være enten full jobb eller full sykmelding.
Arbeid kan i seg selv være en del av rehabiliteringen.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Lederen skal ikke bli terapeut
Samtidig trekker Abrahamsen en tydelig grense for lederrollen.
En leder skal ikke behandle medarbeiderens helseplager eller ta ansvar for hvordan vedkommende organiserer privatlivet sitt.
– Hvilke prioriteringer du gjør i privatlivet ditt, trenger ikke lederen din å vite. Du har en kontrakt med arbeidsgiveren din. Resten må du i stor grad finne ut av selv.
Hun har møtt ledere som knapt får gjort arbeidet sitt fordi døren alltid står åpen og medarbeidere kommer med personlige og helsemessige problemer gjennom hele dagen.
God ledelse handler derfor ikke om grenseløs tilgjengelighet.
Det handler om å kombinere relasjon med struktur.
– Ledere trenger også en viss beskyttelse. Struktur gjør det lettere å være både varm og fast.
Varm og tydelig samtidig
Det er nettopp kombinasjonen «varm og fast» Abrahamsen ønsker å få frem.
Noen ledere er svært omsorgsfulle, men vegrer seg for å sette grenser og stille krav. Andre er strukturerte og tydelige, men kan oppleves som lite varme.
Begge deler trengs. Strukturen gjør det mulig å holde retning i en vanskelig samtale. Varmen gjør det trygt å være i den.
– Vi har ofte så dårlig tid at vi hopper rett til løsningen. Det tror jeg vi kan lære oss å unngå.
Tydelighet innebærer også å plassere ansvar riktig. Arbeidsgiveren må ta ansvar for arbeidsmiljø, rammer og tilrettelegging. Medarbeideren må selv ta ansvar for de delene av livet og helsen som ligger utenfor lederens rolle.
Omsorg betyr ikke å overta ansvaret.
Ikke si «bli hjemme til du er helt frisk»
Også når en medarbeider først er blitt sykmeldt, mener Abrahamsen at både ledere og kolleger bør være bevisste på hva de kommuniserer.
Velmente setninger kan få motsatt effekt.
– Ikke si: «Bare bli hjemme til du er helt frisk. Nå må du tenke på deg selv. Det går så fint her uten deg.»
Budskapet kan være ment som omsorg, men samtidig fortelle den sykmeldte at vedkommende ikke er savnet eller nødvendig.
I stedet bør arbeidsplassen signalisere tilhørighet.
– Si at vi savner deg. At én time med deg er bedre enn ingen. At vi gleder oss til du kan komme tilbake.
Abrahamsen har selv erfart dette som pasient. Da hun var alvorlig syk, fikk hun de velmente meldingene om bare å bli hjemme og konsentrere seg om å bli frisk.
Det hun egentlig ønsket å høre, var noe annet.
– Jeg skulle ønske noen sa at de savnet tullet og tøyset mitt i lunsjen, at stolen min sto tom, og at de gledet seg til jeg kom tilbake.
Ikke la folk forsvinne ut av fellesskapet
For arbeidsgiveren betyr dette at kontakten ikke bør stoppe når sykmeldingen kommer.
Ring. Inviter til lunsj. Hold kontakten. La gode kolleger vise at personen fortsatt hører til.
Det handler ikke om å presse en syk medarbeider tilbake på jobb.
Det handler om å unngå at veien tilbake blir lengre fordi forbindelsen til arbeidsplassen gradvis forsvinner.
Arbeid er ikke alltid årsaken til problemet, og det er heller ikke alltid løsningen. Men for mange kan tilhørighet, mestring og aktivitet være en viktig del av det å bli bedre.
Derfor er Abrahamsens budskap til ledere enkelt:
– Ikke la slitne folk være i fred.
Ti anbefalinger:
- Ikke send medarbeideren rett til fastlegen. Start med en god samtale om arbeidssituasjonen og hva som kan gjøre det lettere å fungere på jobb.
- Ta «jeg er sliten» på alvor – men undersøk hva det betyr. Slitenhet kan handle om fysisk tretthet, overbelastning, hjernetåke, søvnproblemer eller følelsesmessige belastninger. Ulike problemer trenger ulike løsninger.
- Tro på symptomene. Smerter, utmattelse og andre fysiske plager kan være helt reelle selv om undersøkelser ikke viser sykdom.
- Start samtalen med konkret anerkjennelse. Fortell medarbeideren noe spesifikt du setter pris på ved bidraget deres. Det kan skape trygghet før dere går inn i det vanskelige.
- Spør om medarbeideren er trygg på jobb. Undersøk om det finnes mobbing, konflikter, utenforskap, uklare forventninger eller arbeidsoppgaver medarbeideren ikke føler seg trygg på.
- Snakk om funksjon fremfor diagnose. Du trenger ikke vite alle detaljer om medarbeiderens helse. Spør heller: Hva fungerer? Hva er vanskelig? Hva kan vi gjøre annerledes på jobb?
- La medarbeideren være med på å finne løsningen. Den ansatte kjenner ofte både arbeidsoppgavene og egen kapasitet best. Spør: – Hva ville gjort det mulig for deg å være mer på jobb nå?
- Tenk gradvis fremfor enten–eller. Alternativene er ikke nødvendigvis full jobb eller full sykmelding. Tilpasninger, andre oppgaver eller gradvis opptrapping kan være bedre løsninger.
- Vær varm og tydelig samtidig. Vis omsorg, men behold struktur, forventninger og grenser. Lederen skal støtte medarbeideren – ikke bli terapeut eller ta ansvar for hele privatlivet.
- Ikke la sykmeldte medarbeidere forsvinne ut av fellesskapet. Hold kontakt, inviter dem inn og fortell at de er savnet. Unngå budskap som – Bare bli hjemme til du er helt frisk. Vis heller at det er en plass til dem når de er klare for å komme tilbake.
